零售之王和零售黑马都在近期改组了零售组织架构

浓厚的危机意识下，两家深圳的标杆股份行，招行和平安银行都在去年末对零售架构进行了调整。

Part1

招行零售再改组

招行总行进行了零售架构调整，新成立了零售客群部。经此调整，招行总行零售业务板块由零售金融总部、财富平台部、私人银行部、零售信贷部、零售客群部、信用卡中心共同构成。

招行这一次的零售部制改革路径，大概可以理解为：原来基础零售客群由零售金融总部管理，双金（金卡及金葵花）客户由财富平台部管理，私行客户由私行部门管理。现在成立的零售客群部，负责承接基础零售客户和双金客户的拓展与经营，同时运营APP等客户经营渠道。

相当于零售金融总部和财富平台部的客户拓展与经营职能，都被剥离并整合至了零售客群部。周观了解到，该部门吸并了原零售金融总部的管理基础客群的团队，加上二级部门网络经营服务中心和团体金融拓展团队、场景拓展团队等客户拓展团队，再加上财富平台部的部分团队组成。

Part2

平安零售瘦身

据证券时报报道，平安银行在进行大刀阔斧的架构改革，主引擎也即零售金融板块发生的变动包括但不限于：

撤掉原东区、北区、南区三个区域的零售业务管理部；将综合金融服务中心整合至综合金融拓展部。

另据周观了解，其实原来相对独立的零售风险管理团队，也被并入到了全行的风险管理部门。平安银行内部人士分析，零售板块变动的其中一个重要原因是为了升级零售风险管理体系，优化信审政策流程。

经过调整后，零售金融模块由综合金融拓展部、零售业务管理部、汽车消费金融中心、信用卡中心、零售信贷部、私行财富部、零售管理服务部、私行财富创新部共同构成。

Part3

两家银行可能在想什么

部制一增一减，两家零售标杆银行可能在想什么？

在招行2023年第三季度业绩交流会上，现任副行长彭家文（时任行长助理）曾直言“继续做大客群、做优产品是要继续做的事情，也是不变的一件事情”。

具体来看，彭家文表示:如何提供更有竞争力的、创新的产品来拓展和经营客群，包括对公条线包含的制造业、普惠、科创、绿色等七大特色金融客群等，零售条线包括的代发、大学生、中高端客群等等；还包括招行一系列服务手段的提升，比如“人+数字化”服务手段等等，都是招行坚持在做的。

另据时任财富平台部总经理、现同时兼任零售客群部总经理的厉明东在去年三季报业绩发布会上表示，招行要不断提升“人+数字化”服务能力，提供更加细分、高效专业的服务模式，不断提高效率，扩大对客户的专业服务覆盖面。

从上述表态理解招行零售部制变动的初衷，或许可以将招行的零售部门这几年变化频频，看成“因您（客户）而变”的鲜活注解。而先设立的零售客群部，正呼应了彭家文和厉明东说的各类零售客群的经营拓展及服务手段的提升。

从基本面来看，招行大财富管理业务基础还是一如既往保持相对优势，零售客户数及AUM稳步增长。截止去年三季度末，招行零售客户数1.94亿户，较上年末增长5.43%；金葵花及以上客户452.92万户，较上年末增长9.31%；私人银行客户14.61万户，较上年末增长8.38%。在资本市场震荡、客户风险偏好较低的市场环境下，该行零售AUM达到13.08万亿元，较上年末增长7.90%；金葵花及以上客户AUM和私人银行客户AUM分别较上年末增长8.08%和8.36%。

而平安银行零售板块变动的原因，从新行长冀光恒在2024年全行工作会议上的寄语可窥见一二。会上，冀光恒专门提出了战略方针，为十二个字，“零售做强、对公做精、同业做专”。

“零售做强”，被放在了首要的、突出的显眼位置。事实上，零售板块多年作为平安银行发力的主引擎，体制机制调整也一直频繁。基本面上，截至2023年9月末，平安银行的零售AUM（管理零售客户资产）就已经达到了3.999万亿元，较上年末增长11.5%，距离四万亿大关近在咫尺。值得一提的是，即便是在市场跌宕的1—9月，平安银行依旧实现了财富管理手续费收入56.36亿元，同比增长幅度在10%以上（10.4%）。

在2023年中期业绩发布会上，平安银行副行长兼首席财务官项有志曾表示，在零售业务端，该行要持续地推进转型新模式的高效落地，就是智能银行3.0能够在获客、营销各个方面取得更好的效果。

这一次零售板块部制变动，显然也承接了管理层的寄望。

在危机意识浓重的当下，零售之王和零售黑马的新动作，又给大零售战局释放了某种新信号。