“零售之王”招行再调整，是过冬的正确姿势？

日前，市场上传出招行零售架构调整的消息，从媒体和各方消息的情况来看，有价值的实在太少了。我搜罗一遍之后，过滤掉了大部分的水货信息，提炼出了两块核心有效内容。

不过如果把这些内容，结合招行过往的打法和策略，再从整体串联来看，就能发现一些几乎被所有人都忽视掉的关键逻辑。

01 

先来梳理关键有效信息。

第一条关键信息，新设立零售客群部，由原来的财富平台部及其二级部门网络经营服务中心的部分团队组成。

近日，市场消息称，招商银行进行零售架构调整，新成立零售客群部，由财富平台部总经理厉明东兼任总经理。记者向接近招行人士核实，该消息属实。

据悉，招行零售客群部由原来的财富平台部及其二级部门网络经营服务中心的部分团队组成。

一位招行人士告诉21世纪经济报道记者，招行零售架构在二级部门之后，还能按团队职能进一步划分，如零售金融总部包括基础客群团队、团体金融团队、场景拓展团队、网点运营团队、用户及支付产品团队等。

注：以上引用信息来自《21世纪经济报道》

这条信息背后，有两层深意：

深意一，是在零售条线单设零售客群部，将零售客群经营进一步集中并提高权重。

有些人牵强附会，说招行结束了自己的狂飙突进的“黄金十年”，近十年来首次出现全年营收的负增长（-1.64%），进而惊呼招行果然是零售之王，业绩出来后这么短的时间内就完成了组织架构的调整。

真的是外行话。

这种头部股份行的总行核心架构调整，没有三个月起码也要有一个半月的时间酝酿，各种分析论证、上报、修改，最后定稿，你说十几天就能搞出来，我是不信的。

换言之，单设零售客群部，本来就是招行计划内的事，要说端倪，估计从2023年的中报或是三季报左右的时间就有了。

单独成立部门，一般来说是对当前已经运作策略、资源分配模式的一种确认，进而要在这种确认的基础上进一步加大投入拿结果了，官宣的作用，是帮助新团队集气，凝聚总行-分行-支行各层级、各条线、各部门的共识。

该配合配合、该投入投入，如有懈怠，就可以直接问责了。

深意二，分行继续强化分行的作用，从部门总到网点运营都强力把控起来。

如果你看得仔细，就会发现，新成立的零售客群部总经理厉明东，同时还兼任财富平台部总经理，而他此前在深圳分行担任副行长。

赵悦，是零售金融总部的总经理，同时兼任私人银行部总经理，他此前在广州分行担任零售副行长、海口分行行长。

赵悦的前任王晏蓉，在担任私人银行部总经理之前，是西安分行的行长。

如果大家对《银行，财富管理业务过冬的正确姿势》还有印象的话，就会发现，这几家分行，都来自招行体系内最强战力的“三驾马车七匹狼”。

也就是说，最强零售分行的行长，直通总行零售条线，他们既听得到一线的炮火，又能调动总行的资源，决策体系和指标体系跟一线的实际情况也会更加贴合。

光这一点，就可以打败很多银行了。

我在文章中反复强调新时期新阶段，对分行的重视程度要上升到新高度的原因。

过冬，就要摆出正确的姿势，把好钢用在刀刃上，做好降本增效，嘴上就算喊出100条规章制度，都不如直接用分行来的大将来得有用。

一手举起算盘来算账、一手举起刀枪来干仗，他们都是一把好手。

同时，在组织架构上，把网点运营团队留在零售条线下，绝对是一招好棋。总行策略的有效渗透和效果反馈，需要在组织层面上得到保证和加强。

大家可以想一想，相比之下，有多少银行，是政令不出总行大楼，指标下达赛吹牛的。

02 

好，接下来我们继续梳理关键信息。

第二条关键信息，落实分客群经营，而且要和资产分类经营结合起来。

“目前，如何在不增加大家业绩的情况下把‘中收’做起来，成为了关键问题。”之前，从理财专员和基层的角度而言，以前新客和客群维护是混起来做的，现在要从架构上将两者分开。

他以产品向记者举例，之前的产品都统称“财平投资产品”，现在进一步分为公募和私募产品，对应的，也需要团队的一部分专注做新客，一部分做客群维护，还有一部分由客群和产品条线进行协同维护。

以招行某分行为例，该分行近日推出名为“浩海”的营销计划。一位客户经理告诉记者，主要形式为客户分层和电话营销。“比方说，5万到50万是金卡客群，但20万到50万部分还可以继续分层，再针对性地卖产品。然后对于支行的客户还可以继续细分，就比如说将新客单拎出来。”

注：以上引用信息来自《21世纪经济报道》

这一条对于支付宝财富出来的同学来说，其实是非常稀松平常的操作，甚至可以说是一门基本功。

从最初卖非标、到后来卖结构性存款，再到后面的固收+和精选权益公募，讲究的都是一个分客群透出和转化，并且会把有限的好资产优先提供给新客和临界点客户。

银行其实也有类似的做法，但是往往是在支行一线、最多到分行层面，来进行特定客群+专属资产的操作。

其中既有资产端，比如招行的“闪电贷”，近期面向无借款记录/名下信用卡记录良好的用户，以3%的年化利率投放；也有负债端，比如某行的特色存款产品，1年期利率1.95%，3年最高2.6%，面向行外转入资金的客户推出。

这些做法往往有方法，没体系，用户端和资产端各做各的，一般是靠短期营销项目驱动，或是总行部门总或分行领导的人格魅力、公关能力促成的，所以就很难持续。

在这一段引文中，看到“在不增加大家业绩的情况下把‘中收’做起来”这句话时，我有点点感动。

看了太多总行无脑下指标，分行一线跑断腿的案例，这种既要提升又不摊派的做法，实在是很聪明的一招。它既来自总行管理层的战略信心，也来自分行和一线强大理解能力和执行力。

通过优化结构带来业绩提升，将新客转化和老客经营分开、将不同类型的资产按照销售端逻辑重构和排列，这样带来的结果就是向效率要成绩，而不是向人力要成绩。大家就会越做越有信心，成本还能控制得很好。

这才是银行过冬的正确姿势啊。

03 

如果今天的文章仅停留于此，那最多也只能算是一个来自业内人有诚意的信息解读，体现不出本号主的水平。

所以接下来，我要给你看的是更干的干货，比七八月份撒哈拉沙漠最干燥的旱季还要干。

为啥？

因为我们做事要有体系，看同行消息不是为了吃瓜或是卖弄，而是为了更好地指导自己的工作，拿到更好的业绩。

让我们继续。

我问你，当你看到各家银行抛出自己的战略，什么“全价值链”、“一体两翼”之类的口号时，会不会觉得有点懵、有点空？

当你看到一家行推出了新的营销活动，另一家行搞出“xx之选”时，会不会觉得看起来很美好，但如果自己真要上手做，又发现不知从何下手？

别担心，大多数银行的人都是这种状态，甚至有些银行总部的管理层也是如此，你不特殊。

那问题出在哪里？

其实答案特别简单——你看到的是一个成品的工具，但却不清楚这个工具最初是用来解决什么问题的。

无论是之前在公募做电商，还是后来蚂蚁做财富黑卡、黄金票，或是现在在银行，我都会逼自己去思考一个问题：我所在的这家公司，当前业务上最主要的矛盾是什么？

进而思考，在这个矛盾中，矛盾的主要方面是什么，我所在的业务是否属于矛盾的主要方面？

从根子上按这种方式理顺之后，无论是对KPI指标的理解，还是业务方案设计、上下有协同，都会非常顺畅。

我的理解未必一步到位地正确，过程中我会不断迭代和调整我对当前业务主要矛盾的描述。每修正一次，我的认知就会大幅提升一次。

我在蚂蚁干四年，几乎可以达到别人在这里干八年的效果。

好，说回来。

比如，我对当前一部分股份行主要矛盾的认知，就是——分行日益增长的灵活高效经营需求，跟总行日益臃肿的烟囱化组织体系和指标体系的矛盾。

一破一立。

破的，是来自总行烟囱化的部门墙、部门内不断繁殖出来的复杂过程指标；立的，是分行的经营能力，从底层资产到经营平台、从经营平台到前端客户一体化经营的能力。

你别看银行和互联网，看似是两个风马牛不相及的行业，其实二者有一条底层逻辑都是相通的：谁离客户更近，谁说话声音就越大、就越有分量。

在互联网业务上，运营离用户最近，其次是产品，所以阿里这样运营驱动型的公司，运营的地位和决策权最高（PS：决策权高不等于薪资高）；腾讯这样产品为中心的公司，产品的地位和决策权则最高。

在银行，谁离客户最近？

首先是一线网点，其次是分行。决策权不可能下沉到一线，否则就要“割地为王”乱套了；分行处在一个特别适中的位置：既听得到前线的炮火，能够直接输出客户经营策略，又能够有效连接总行，调动总行的资源注入和支持。

当你理解到这一层逻辑，再看本篇开头部分，我对招行零售条线布局调整的分析、对各部门总在分行履历的梳理，相信会有不一样的心得和感悟。

行文至此，本次零售架构调整背后的核心逻辑（我在表述上侧重AUM，但贷款业务的逻辑也是一样的）才能浮出水面——

用户端：先分后合，区分新客、老客，老客又按照AUM进行分级，制定差异化的客群经营策略；

平台端（渠道端）：线上APP平台、线下网点运营，还有远程电话营销一起联动；

资产端：按照投资分类区分公募、私募，按照客层分类排布不同类型的资产。

看行业消息，要看到这个程度才叫看懂了、看透了。

04 

梳理清楚了当前业务的主要矛盾，我们就有了站立的根基，从这里出发，我们去谈论组织架构的设计、业绩指标的设计，才有实际的意义。

来，请再次抓稳扶手，我们来做一个思想实验。

假设这样一种场景：

有一家银行，它决定充分释放分行经营活力，彻底拆掉总行的烟囱和部门墙，打碎叠床架屋的指标体系，于是——

（1）干掉了总行所有的业务部门，只保留业务管理、企划财务、人事、消保合规风控、品牌、 IT和客服这七大部门。请你想一想，这样做以后，会发生什么？

（2）干掉了现有指标体系，只保留银行最基础的放贷、吸储、中收的考核指标，其他指标都作为加分奖励项，而且奖励直接到个人，包产到户，会发生什么？

比如某本地生活APP，对各地分公司只考核订单金额，通过卖什么产品达成的不关心，只要订单金额达标就行。如果过程中，能够带动C端新客、B端新商户增加，则直接给销售个人奖励。

你可能会说，业态不同，不好比拟的，那我就要劝你先放下“银行特殊论”；

你可能还会说，我们的指标已经精简很多了，如果再减分行就要失控了，那我也要劝你先放下“我已经尽力论”；

你甚至继续说，招行就是这么做，给分行下这些指标的，你凭什么做得比招行更极端，那我最后还要劝你放下“标杆行做法不容篡改论”。

你瞧，思想实验的作用正在于此。

如果你的脑子里装满了各种“本来就该这样”，那就很难发现“原来还可以这样”，最后就只能后悔，“早知道我就这样了”。

这个思想实验没有标准答案。

05 

好，做完思想实验，让我们从空中回到地面，看一看目前总分行日常经营中，经常会碰到的几个问题。

我抽象总结了一下，排名靠前的大概有这三类：

（1）总行看不见分行，分行够不着总行。

（2）分行指标多、总行婆婆多、总行婆婆还经常打架。

（3）总行动嘴不动脑，分行动手被推着走。

以上都是中文，还都是大白话，就不用我繁琐解释了——换句话说，如果看不懂还要解释，你要么不在这个行业内，要么就是真的在天上飘太久了。

看见问题，是为了更好地解决它，进而优化组织结构和指标设计体系，优化资源配置方式，拿到更好的业务结果。

所以，该怎么办？

首先，总行要看见分行本地经营特色和难点。

有些分行所在地区交通不便、人口流出严重，本地获客就非常困难。但因为外出打工的人多，每个月都有源源不断的资金汇入。

这种分行，与其强压获客指标，不如发力活存、教育储蓄或是稳健理财。

同时，不能两眼全盯着总行指标，要留出一只眼睛看本地，看看在本地经营的对手对标行，本分行的排名如何？是否有些自己本该做好却没做好，但其他行却做得不错的业务？

实话实说，你在本地各家行分行的排名要提升，比你在本行体系内的各分行排名提升，怕是要难不少呢。

其次，督导不能只督不导。导什么？方向、策略、工具和资源，这样分行才能够得着总行。

之前跟分行同事聊天，说“哎呀，不知道原来总行还做了这么多好用的平台和工具呀，真应该多给我们讲一讲……”

这时候如果你当真了，那就犯浑了。

这其实是分行同事在友好地提醒你，“你们在总行搞的那些玩意儿，到底有啥用？真有用就早点亮出来呀，别做好一个拿个好绩效就结束了”。

所以，人贵有自知之明。

自知之明的另一层意思，就是别神话自己的工具和产品，到各个分行复制、考察覆盖率——这一点非常可怕，一线忙到飞起、上厕所的时间都没有，还要专门留时间参加各种莫名其妙的新工具培训，那真的是刀了你的心都有。

第三，回归银行最基础的商业本质，围绕营收和利润定目标，而不是围绕部门定目标。

其中最大的阻力来自总行业务部门。

他们手上有资源、有生存压力，但是没有经营客户的能力。

换言之，只有占山头的屁股，但没想业务逻辑的脑子、也没有做客户业务的手脚。

不少银行的总行，就是由一个又一个坐满屁股的山头组成的，真是一道特殊的风景。

如果无法彻底干掉总行的业务部门，那务必要保持高频率的架构调整和人员流动。丢掉屁股才能捡起刀枪，当你发现今天为自己抢过来的东西，就是明天要去另一个部门争回来的业务时，才能踏踏实实地开始干实事。

第四，总行定好核心指标后，要能结合分行属地特色或能力禀赋构建经营策略。

这一条前面已有提及，也是总行最能有发挥纵观全局作用的地方。

最最理想的情况，是总行只保留前面说的七大支持部门，然后做好全行核心指标跟分行经营指标的关联模型，定时做好跟进和考核就好。

但现实往往是残酷的，如果无法完全做到，起码可以从洞察和提炼各地分行的特色经营策略开始。

06 

行文至此，就该真刀真枪地说解决方案了。

但这是能拿出来说的么？

这部分我写了两三千字，但最后还是全删了，就留下几条极简的概述吧，其实这与文章前半部分分析中，招行的“用户-平台-资产”布局是一脉相承的。希望未来我把事业做成了，能把它们作为成功案例与你分享——

（1）指标结构优化。

（2）分行做好本地化经营。

（3）总行聚焦三件事：多场景平台、用户专属权益和产品、资产支持体系。

虽然方法不细说，但这么做的好处还是可以谈一谈的。

首先，分行可以结合本地特色和自身禀赋，主打对公、代发、或是存款等特色业务，不再要求各地分行统一指标、不强制统一排名。

其实每次看排名，提心吊胆的除了排名靠后的分行，也还有一些排名靠前的分行。因为他们不知道什么时候自己就会掉到后面去了。与其挥起鞭子，不如舞动旗帜，把人当人看，激发人的斗志和士气。

回归本地做优势，打出士气做出亮点，打造奋斗者队伍，一个分行一个分行地突破，这样分行成了，全行才能成。

其次，把大多数先进和后进的排名，下沉放到分行对支行的管理上，因为同一分行下，支行的同质化程度相对是比较高的，这样的排名，才更有参考意义，改进的方向，也会更加清晰。

第三，把总结经验、赋能支行的工作，交给分行，而不是总行包揽。

第四，分行可以做又好又对的事情：零售业务的特点是“苦累细慢”，需要结合本地特色，长期持续经营，总行的统一指标指挥棒，往往会忽略这种差异。更要命的是后总行指标还经常变，分行就要面临一个选择：是继续做“对”的事情，持续做好本地业务经营，还是去做“好”的事情，完成总行指标，拿到更多奖金。落实好分行灵活高效经营，改变总行臃肿的烟囱，一切就会不同。

07 

写到这里，全文就该结束了。

这就是我看到这条看似小小的消息后，对银行底层经营逻辑的思考和感悟，分享给你。

最后交代一句吧，大家共勉：做个人、算好账、站地上、向前走、莫回头。

祝福每一个想变得更好的银行人。