张勇要什么

2022年的最后一个月，应该是过去20年以来，互联网世界里压强最大的一段时间，水很容易就沸腾了，包括领导者的脾气。

先是马化腾内部严厉讲话，称腾讯的业务有的该砍就要砍；后来刘强东也开会怒斥了中高层。相比之下，阿里巴巴掌门人张勇的选择是“一步到位”，12月29日，张勇发布全员信，阿里每年的组织调整如期而至。

在第一封里，他宣布了最新的人事任免，程立不再担任阿里集团CTO，由吴泽明接任，这是阿里巴巴的首位80后首席技术官；此外，明年4月1日起，童文红不再担任集团CPO，由蒋芳接任。与此同时，张建锋不再担任阿里云总裁，而张勇自己则acting了这个职位。

随后，作为阿里云业务的一号位，张勇向阿里云事业群发了一封全员信，这封信显然措辞更为“严厉”，12月18日阿里云发生宕机事件，虽然事后证明是供应商的故障，但处理时间仍然超过了5小时。张勇称“任何故障的发生，对阿里是万分之一、百万分之一的概率，一旦发生在每个客户身上就是百分之百”。

张勇的这些直白与严厉，显然传递了清晰的管理意志，让组织里的每一个分子都能尽快活跃起来，并再次与业务适配。

从历年来看，在张勇对组织的调整中，逻辑主线一直是生产关系为生产力服务，所有组织设计都是为特定的战略目标服务。而特定的战略目标诞生于特定的时代背景。

VUCA的时代，你不能说它变得更好，毕竟问题层出不穷，全球经济衰退，俄乌战争危机未解，而中国经济也需要在后疫情时代开启复苏。但你也不能说它一定会更加糟糕，比如在大家都觉得互联网行业前景不明朗时，今年的中央经济工作会议定调，要鼓励平台经济发展，支持平台企业在国际竞争中大显身手。

其实，对于企业来说，不确定性是非常难克服的命题，它很容易造成预期的错位。针对VUCA时代的来临，管理学家杰夫?萨瑟兰提出过一个敏捷型组织的概念，他说，“拥抱不确定性是企业组织应对无法控制的外部力量的最佳方法。因此任何组织都需要转变成为敏捷型组织。通过大胆变革让你的组织在下一波破坏浪潮中保持活力。”

看起来，阿里正在打造的就是这样的敏捷型组织，它随着外部环境的变化迅速变阵，并能以最快的速度实现落地和深化。

无论内外界，都已经形成了一种共识，每年双11之后，张勇就又要调组织了。在类似的多元化商业生态当中，如此频繁的组织调整史无前例。

因为它总在变，人们似乎很难给这样的组织一个标签。但其实，敏捷就是这种组织形态的标签。唯一不变的就是变化。这应该就是张勇想要形成的组织精神。

这位几乎从不彰显个性的企业家，似乎越来越接近彼得·德鲁克所定义的那种领导者。后者认为，一家企业并不需要个人魅力型的领袖，它需要一个实现组织精神的人。

01  敏捷的组织

近年来，很多人觉得越来越看不懂阿里，有些变化发生的太快，以至于看起来缺乏逻辑。

比如阿里的组织结构的设计。2015年，在张勇的主导下，阿里开启了大中台组织战略，建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，为多元化业务提供统一的支撑和资源调度。

这套战略显然是行之有效的，盒马、钉钉、淘宝直播，大量创新业务在大中台的支持下诞生，保障了阿里的发展。

可是，当外界读懂大中台的好处，并纷纷效仿时，阿里又开始弱化中台的概念。

2020年末、2021年初，张勇强调“要把中台做薄”；2021年末，阿里干脆推出了经营负责制，业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关等。

自此，戴珊负责了中国数字商业版块，蒋凡负责开拓海外数字商业版块，俞永福分管高德、本地生活和飞猪组成的生活服务板块，云与科技板块则由张建锋负责。他们都开始各自去负责各自的业务闭环。

相信很快，相关业务内部会有进一步调整，这是阿里的惯例。

“面对快速变化和高度竞争的市场，组织必须变得更敏捷。”

无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。

“当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。”张勇说。

今天回过头来看，阿里的大中台战略表面上解决的是重复建轮子的问题，但从更加底层的逻辑来看，它是伴随着阿里的商业操作系统战略而生的，每个业务要内嵌到这个商业操作系统当中，并通过业务中台和技术中台，产生协同效应，最终向社会提供一整套的解决方案。

但今天，阿里所面对的最突出的矛盾显然已经不是这个系统的搭建，并让外界去buy in它，外部环境的拉扯，以及公司因为发展规律产生的惯性，都让化解大象的肉身变得迫切。它一定希望像瞪羚一样，再次获得速度，再次实现指数级增长。

当然，CEO调组织，往往调的是结构，而这种新的生产关系只有落地了，才能真正为生产力服务，否则好一点是空中楼阁，差一点就是动荡和内耗。

所以，对于组织来说，敏捷的不能只是结构的调整，更重要的是迅速执行到位。

在接任中国数字商业板块总裁五天后，戴珊就对淘宝天猫的组织架构“开刀”，进行了大刀阔斧的改革。原有的事业群架构被放弃，整个BG成立了三大中心：产业运营及发展中心、平台策略中心、用户运营及发展中心，分别由吹雪、思函和玄德负责。

随后，内容化战略得以越来越清晰的在大淘系中落位，今年双11前后，罗永浩、刘畊宏等头部KOL突然在淘宝开播，可谓是整个直播电商领域的珍珠港事件。

而蒋凡负责的海外数字商业板块，在阿里最新发布的三季度财报中，实现了收入同比增长4%，对整个集团的营收贡献率提升至8%。考虑到俄乌冲突等国际不利因素，这份成绩单被市场认为颇有含金量。

02  要性的leader

从这次内部信来看，此次阿里人事调整主要集中在阿里云和技术线方面。值得关注的是，80后的吴泽明（范禹）担任了集团CTO和达摩院副院长，同时继续兼任本地生活业务的CTO，而他也成为了阿里集团首位80后CTO。

而去职的张建锋（行癫）、程立（鲁肃）都出生于1974年，前者2004年加入阿里，后者2005年加入阿里；童文红（Judy）则在更早期就已经加入，当时阿里只有五六十人。

这次人事的调整其实是一种很明确的信号，一批更年轻的管理者正在走向舞台的中央，这里的年轻，不仅指的是年龄上的，也指司龄上的。

张勇曾多次强调公司发展必须要有年轻人，他说：“一代的阿里人创造一代的阿里巴巴，不断地有新鲜血液加入，推动公司往前走。”

所以，从2014年担任集团COO起，张勇就致力于寻找和提拔一批80后乃至85后的年轻人，例如1985年的蒋凡，还有此次担任集团CTO的吴泽明（范禹），同样是80后。

当然，吴泽明司龄不短，打过很多硬仗。早在2004年，他就加入了淘宝技术部，经历了淘宝完整的技术演进：参与淘宝网Java体系升级；作为架构师和主力开发，参与天猫（淘宝商城）的创建；通过五彩石项目，完成了天猫和淘宝平台的合并升级。作为2016年、2017年双11的总技术负责人，他还创建了稳定性平台（CSP）及全链路压测系统等产品，为双11的系统稳定性提供有效支撑。

2017年开始，吴泽明开始快速晋升。2017年2月成为阿里合伙人之一；2018年，又被升任阿里零售技术事业群总裁；再到2020年，又开始兼任阿里本地生活CTO。此次升职后，吴泽明将继续兼任阿里本地生活业务的CTO。

在摩根大通有一个概念，叫“摩根大通宝宝”，指的是那些从实习就开始在摩根大通工作的人，他们为这家银行贡献了全部的职业生涯，同时也被这家银行所塑造。沿用这个概念，在阿里也有这样一群“阿里宝宝”，他们浑身都是阿里味儿，按照年龄和司龄推算，吴泽明应该就是这样的“阿里宝宝”。

但如果以吴泽明被快速提拔，就判断阿里进入了“管培生时代”，那就有失偏颇了。值得注意的是，此次同时被提拔的阿里云智能CTO周靖人，同样也是年轻的阿里人，但属于司龄年轻的那种。

2016年，原在微软任职的周靖人加入阿里，最初的职务是阿里云首席科学家。也就是说，至今周靖人的司龄只有六年时间。在阿里，一直有个“一年香三年醇五年陈”的说法，周靖人也不过刚刚才带上了五年陈的戒指。

和所有超过30岁的企业一样，阿里也必须要实现组织的新陈代谢。因为只有新陈代谢成为一种共识，组织里的每个人才有奔头，整个组织才能获得往上生长的力量。

“没有棱角、没有要性，甚至没有一点ego，是做不好业务一号位的。”客观来说，年轻人有棱角，有要性的概率相对会高一些。

周靖人曾经是微软最年轻的合伙人，2016年，他曾经谈过为什么要回到中国，加入阿里，“阿里能提供更多场景，这一点非常吸引我，除此之外，中国正在经历数据高速发展期，而且很有可能弯道超车、引领世界。”他说。

你看，这就是要性。

2018年双11，周靖人带领的大数据智能计算平台团队，支撑了全球“最猛”的交易洪峰。双11零点，全球大数据“泄洪”之闸开启：2分05秒达100亿元，大数据智能计算平台实现实时日志处理峰值每秒17亿条（约合每秒1.7TB），相当于1秒钟内读完120万本2018年新版《新华字典》的数据量。

03  杀性的团队

这次调整中无法忽视的另外一个重点在于，张勇acting了阿里云智能总裁，并直接分管钉钉。

其实，在企业的发展当中，找人是一个CEO要永远克服的难题，而完美的形态和人员构成从不存在。

张勇早就意识到了这一点，“我们永远面临特定的历史阶段，看有没有合适的人。没有合适的人是常态，完全合适非常难。”所以，就像打牌一样，他总是根据手里的牌去打，“有几个王、有几个K，就怎么打，怎么布局。”

但张勇兼任阿里云智能的一号位还是传递出了明确的信号，阿里云在整个商业生态中具有更重要的位置。2022年初，阿里再次重申了三驾马车战略——消费、云计算和全球化，云计算的战略地位不言而喻。

数实融合的时代已然来临。当然，纯线上的闭环也是数字经济的一种形态，有它的价值和市场，但随着消费互联网的流量规模见顶，这种价值已经进入到终期阶段。

但产业互联网却不一样，一方面各个实体产业的数字化进程不同，不少产业都还有很大的价值发掘空间，同时国家政策上也相当鼓励产业互联的发展，“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”。

而在产业互联的结构当中，云计算提供的是框架性的系统，包括IaaS层的基础设施，PaaS层的操作系统，以及各种SaaS应用。正是因为这套系统的连贯性，之前阿里云大力推行了云钉一体，让钉钉成为长在阿里云上的PaaS，这也让阿里云和钉钉实现了双向的拉动。

但不可否认的是，云计算属于投入大、投资周期长的业务，阿里云也才刚刚迈过“投资-回报”拐点，连续2年实现盈利。今天，它仍然面临着不小的压力。

自2021年Q4起，阿里云的营收增速一直在放缓，在最新的2022年Q3财季，尽管在跨分部抵销后，本季度营收达到了207.57亿元，重新回到200亿元以上，但其实本季度营收增速只有4%，尽管这背后有外部环境影响，但仍是其首次跌至个位数。

回归到经营层面去谈业务，这应该是张勇，这位CFO出身的、曾经的业务一号位，亲自抓云业务的重要原因。在针对阿里云全体的内部信中，张勇开宗明义的表示，“阿里云不仅需要持续追求技术的先进性……我们同时也需要经营管理上的先进性。”

12月18日，阿里云宕机事件引发广泛关注。彼时，阿里云香港区域的一个可用区，因为机房故障，导致包括澳门金融管理局、澳门银河、莲花卫视、澳门水泥厂等机构服务不可用，宕机数小时。虽然事后信息显示，是机房供应商的故障导致，与阿里云本身系统无关，但是处理效率显然还不够“敏捷”。

其实，这不仅是客户的危情时刻，也是阿里云的。事故当天，很多客户更是直接在服务群中要求更换服务商。

在上述信中，张勇强调“客户第一”不下20次，并直言——“一旦信任缺失，客户可以随时离开我们”。

这应该也是张勇走到业务的最前线去的重要原因。其实，很多公司的董事长或者CEO，也都做出过类似的选择，当危机发生时，他们向前一步。

2011-2014年，是李宁公司历史上最大的一次危机。国产第一体育品牌霸主易位，库存积压更是严重。2015年3月，在下跌局面几近失控，以及耐克、安踏等国内外竞争对手双面夹击下，李宁决定出山。当年财报，公司扭亏为盈，实现归属净利润1431万元。从连续亏损30多亿到实现盈利，李宁的反转只用了一年时间。

同样的场景，也出现在京东身上。不久之前，退居幕后的刘强东，重新回到了大众视野。其中11月20日，他召集所有高管，进行了一场近四小时的管理培训会议。根据虎嗅报道，在这个会上，刘强东当着所有高管的面多次使用“骗子”一词，并声称“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子”。

事实上，当一个组织要进击，没有比董事长/CEO站到业务最前线，更能让团队富有杀性。

因为在一家公司里面，权力的另一面是责任，随着组织日益庞大，企业领导者总是想着如何放权，让业务一号位拥有了更多的决策权，当然，他们也需要为结果承担更大的责任。

但对于阿里这样一个拥有众多纵队的集团军来说，随着权力的下放，CEO就很容易成为那个只听汇报的人，他也容易被误解为，站到了责任之河的对岸。

客观而言，如果是在和平时期，这一切都没有问题，大家无非是赛马，看谁打下的山头大。但显然，现在已是战时状态。

所以这时候，要把团队的士气凝结在一起，CEO就要成为那个承担最多责任的人。

于是，张勇选了最硬的一块骨头去啃，而当CEO“背上了最大一口锅”，还有什么退路可言。这时候，“进”的号角不用吹就会响起来。的确，2023年，张勇定下的关键字就是“进”。

在问题的丛林里，阿里要杀出一条血路，也唯有如此。