从巨额亏损到年收3000万元，小公司如何在18个月里逆转创业、实现盈利？

大多数小型创业公司在初期都会遭遇困难，对于创始人来讲，如何尽快离开“危险区”，成为迫在眉睫需要解决的问题。

创业者马特也走过这样的痛苦之路——面对亏损曾不得不大幅裁员，但在此后的18个月，他却又带领公司扭亏为盈，将年度经常性收入提升至近3000万元。

今天的创投小课堂，就为您总结这“不可能任务”背后的经验与机密。

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行之有效的方法

让整个团队为一个目标努力

当整个公司围绕一个核心目标努力时，会具有强大的“魔力”。

盈利能力就是一项意义深远的事情，因此我把公司的力量都集中起来试图达到这一目标。产品必须有效，销售必须高效，成本得精打细算。有了这样的焦点，对于公司的成长非常有利。

围绕信任和透明度重新定位团队文化

在过去的一年中，我们花了不少时间建立信任，提升透明度。

我们会在每个季度末开会，剖析整个业务，公开这一季度的所有数据，并总结经验教训。我们会邀请每个成员分享他学到了什么，接下来我们最应该学习的内容，以及团队应该以什么方式发展。

开放所有数据并让每位成员发言对建立团队文化非常重要。每周，我们的团队成员们都会聚在一起，对一些问题进行交流：

这些问题是有意设计的。我们的目标是：

A）给大家空间，让团队成员在个人层面上相互联系。

B）花时间确定我们感激的事情，并相互了解这些事情，从而建立应变能力和乐观情绪。

C）为非领导岗位的团队成员创造一个提问题和交流的机制。

把公司打造成团队成员愿意为之付出的公司

自裁员后将团队人数减少到10人以来，每一个团队成员都留了下来，这是我们最引以为傲的事情之一。我们宣布裁员之后，有大量猎头都试图挖走他们。

我认为这里最大的关键之一，是我们从如何说服他们留下来，转变到与成员们讨论，“如果在未来的5-10年，你会留在公司，我们如何一起把它创造成期望中的样子。”

专注于系统的效率

在不增加费用或人员的情况下获得更多客户并不容易。我们专注于提升整个产品系统和盈利引擎的效率——研究每一个产品流程、客户漏斗，并对改进它们做不懈努力。

我们是在对各种付费或免费获客渠道进行测试时做以上事情的。我们的收入增长率在2017年上半年确实有所放缓，但在下半年时开始起飞。这都得益于早期把基础打得很牢，当你有一个高效的创收引擎，加速扩张时整个系统会运转得更顺畅。

培养与放权

之所以能做到将核心业务托付给6个人的团队，是因为在团队的培养和放权上做得足够好。我作为创始人亲自对团队的高级成员进行培养，从业务、管理财务模型，到人员和薪资的处理。

这样做的结果是显著的，大家对于公司和业务的各个方面都更加熟悉，获得了成长机会；而且哪怕有任何一个人有事或者休假，其他人都能顶上去。

我们对于其他成员也进行了这样的交叉培训和锻炼，基本上每一季度，团队各个成员的职能都会进行微调，要随着公司的需求变化而变化。结果，每个人的综合能力都在提升，他们对于销售，财务，营销等更加熟悉。正是因为整个团队综合能力的提升，帮助公司在人力有限的情况下攻克了多个难关。

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苦苦挣扎的地方

上一部分说的是我们认为自己做的不错的地方，现在聊一下我们起先做的不好，之后做了修正的地方，这些应该才是让我们变得不同的部分。

早期在使命、愿景方面投入不足

起先，我们只制定了业务上的目标，例如我们把提升公司的盈利能力作为北斗星指标。但在执行的过程中，我逐渐意识到，盈利这一类目标确实在一定时期内对于激发团队潜力和帮助公司成长很有用处，但是公司和团队仍然应该有清晰的长期愿景和目标。

于是我们在每个季度的讨论会中留出专门的时间对愿景和目标进行讨论，然后就发现团队的进步确实更快，并且所有团队成员都对公司的长期愿景更加清晰。这使我意识到，这项工作（确定公司的愿景和文化）必须尽早进行，坚持更新。

对公司的目标和系统不够清楚

在创业初期，包括高层在内，我们对自己应该做哪些事情并不足够清楚，所以在做事情时没有指向性。接着我带领高层做了一项重要工作，它让我们长期受益，那就是花时间绘制了整个产品系统的地图。

从系统的角度来看，任何业务都可以看作一个流程，流程中每一个步骤都可以看成一个指标，能够随时跟踪。

当我们完成这项工作后，对于整个业务就更加清晰。这使得我们可以将团队的主要力量集中在每个季度对公司影响最大的指标上——这就实现了效率的最大化。

团队注意力失去焦点

在之前的章节说过，我们希望团队成员做出努力，一起建设自己愿意留下来的公司。很多时候，这起到了正面作用，但在另一些情况下，浪费了成员的时间和精力。

我们发现，任何团队成员，只能专注在至多两项关键工作上，如果更多，他们的表现就会受到影响，相应的事情也会做不好。

举例来说，团队成员们提出，希望改善公司薪酬体系的逻辑性和透明度。根据交叉培养和锻炼的机制，由不同的成员在负责这件事。但这件事通常是他们第三或第四重要的事情，所以进度陷入了停滞。之后我们在培养员工的综合能力时，除了给他们交叉锻炼的机会之外，只会让其专注负责一两件事，因为这样的工作效率最高。