苏州银行王兰凤：中小银行数字化转型的焦虑之痛及破局之法

文/王兰凤 苏州银行党委书记、董事长

近年来，内外部经济金融环境的根本性变化和迅猛发展的金融科技，催生出新的场景和商业模式，改变着对客的交互模式和服务范式，中小银行一直赖以生存和发展的传统业务模式遭遇严峻挑战，亟须通过数字化转型“破局”。本文结合近年来苏州银行数字化转型的实践，分享了对中小银行如何抵御内外部焦虑，增强自身韧性，实现数字化战略下沉落地，在代际革命中制胜未来的思考。

桎梏与困局

中小银行数字化转型之难

体量小、区域属性强、资源有限，从中小银行诞生的那一刻起，这些与生俱来的特点似乎成为了发展的“桎梏”，服务渠道单一、人均产能相对落后、成本结构不够完善等问题成为变革的阻力和障碍。特别是在数字经济时代，中小银行的发展瓶颈越发凸显。从服务能力来看，中小银行依然过度依赖线下渠道、流程配置不合理，客户获取与经营市场化思维运用不够，客户体验欠佳，客户流失现象较为严重，单纯依赖传统线下获客与运营的方式注定走不远。从人才经营来看，长期以来由于中小银行对经营指标、分析工具等方面的投入和建设有限，管理工作精细化不足，员工事务性工作占比高、系统操作不便，大量工作消耗在非核心业务上，员工效能整体偏低，业务创新有限，面对市场变化响应较慢，在新一轮客户竞争中处于不利地位。因此，通过数字化转型实现重塑、加速升级迭代，成为中小银行一道必答题。

然而，从实际效果看，一些中小银行的数字化转型并未取得令人满意的成果，普遍存在着转型的战略选择之痛和实现路径的焦虑，主要体现为五大挑战：

认知陷阱。是否对数字化转型具有全面、深刻的认知，往往决定了中小银行能否保持战略定力，并最终看到数字化转型的价值。但由于资源有限，中小银行在数字化转型过程中更为关注短期的投入产出，对数字化能力建设和长期价值缺少定力与耐心。数字化转型虽然有利于长期发展，但在短期内势必消耗资金与人力，影响短期经营表现。在较大的业绩增长压力下，中小银行经营者往往更偏重短期效果和实际投入产出。若只关注短期成效将导致中小银行数字化建设“头痛医头、脚痛医脚”，治标不治本，继续掩盖和积累大量长期矛盾。若只关注数字化所带来的财务回报，将导致大量投入回报周期长、基础建设类，或面向未来的重要项目被摒弃。这类项目虽然无法在短时间内带来直接丰厚的财务回报，但却能够实现卓越的客户体验、高效的精细化管理，以及员工减负提能等银行核心价值。

因此，中小银行开展数字化转型一大首要任务是充分认识数字化所带来的长期红利，这是一场长期的、连续的、先苦后甜的变革。同时，统一全行认知和预期，对各层级人员赋能。

人才困境。当前，中小银行的人才结构与数字化转型要求相差甚远，即便明确了人才画像，如何留住人才、培养人才依然是个大问题。总体来看，中小银行普遍缺乏两类数字化人才：一类是在某些领域专业性较强的专家型人才；另一类是兼具业务经验与技术能力的复合型人才。这类人才能够用数据思维看待业务，同时也能为模型的分析建设提供业务输入。而受制于所处地域、品牌影响力等因素，中小银行即使加大对数字化人才的投入与培养力度，也可能面临招不到、留不住人才的尴尬局面。首先，是人才的“获取难”，复合型人才稀缺，大型商业银行和异业之间人才抢夺激烈，若在行内培养，难度也较大，耗时较长。其次，是人才“留住难”，中小银行缺乏针对复合型人才完善、有效的成长与晋升路径以及激励体系，复合型人才流失率高。最后，是“融入难”，复合型人才如何快速融入现有组织，对于中小银行来说也是一个重大挑战。

协同壁垒。传统银行部门制的组织架构，容易造成部门墙、中后台与前台对立等问题。各部门常常缺乏换位思考的意识，以及跨职能协同的经验。在实施一些跨部门项目时，方案确定难、业务联动难时有发生，严重影响着中小银行数字化转型的推进效率。具体来说，中小银行主要有三对协同关系亟须优化：第一，总行与分行之间协同，分支机构到总行的需求反馈渠道不通畅、响应机制缺乏等问题常常导致一线诉求难落地，而渐渐“失声”。第二，业务部门与中后台部门之间缺乏沟通决策的平台，存在“一事一议”的情况，各个部门更多依靠能动性推动项目开展。同时，中小银行缺乏成熟的部门交叉考核与分润机制、让利与权益配套的相关决策机制，使得各部门之间的协同配合意愿较低。第三，业务与科技的协同问题也普遍存在，业技融合不足。在业务需求落地的过程中，在各个环节，往往技术部门与业务部门的职责范围不够清晰，谁都不愿向前一步承担更多工作和责任，导致开发结果与业务需求落差较大。

管控难题。推动转型过程中，中小银行纷纷成立了数字化转型办公室，负责领导和监督数字化转型的推动以及各个数字化转型项目的开展情况，但由于缺乏科学、完善的手段以及指标体系对转型项目进行管控和评估，设定的转型目标在落地实施过程中很容易出现偏差，最终致使数字化转型效果不理想。

转变障碍。由于各种历史原因，中小银行往往采用“强枝弱干”的策略，总行作为中枢大脑能力的建设不足，对分支行人员经营策略的设计、客户洞察能力的赋能等均有待提升。数字化时代对总行“造系统武器”，赋能一线的能力提出了更高要求，在此背景下，中小银行总行很难迅速完成角色和工作重心的转变。

催化与黏合

中小银行数字化转型破局之法

面对以上五大挑战，中小银行可通过引入外部咨询公司，全面梳理关键问题和痛点，强化顶层设计，在业务与科技、总部与一线等多对协同关系上加强配合，着力补足需求管理、数据和科技的基础能力短板，突破数字化转型的重重阻力。

转型战略和实施路径，用一份清单理出来。在过往模式中，中小银行主要依靠机构扩张和人员增长驱动业务规模增长，是线性增长模式，而在今天，银行业正朝着数字化赋能，驱动网均、人均产能提升的“乘数增长”模式快速转变。为应对国内外环境和行业的迅速变化，部分中小银行早在几年前就以单点业务为突破点，开始了数字化转型的初步探索。随着银行业数字化转型的深入推进，很多中小银行制定战略规划，进一步明确了数字化内涵，提出了全面数字化转型的目标，并倾斜资源强力推动。

苏州银行将数字化转型定位为支撑其他战略目标达成的主轴战略，提出了“三优三提三化”的转型目标：以人为本，对客户“三优”，即优化客户体验、优化价值产出、优化客户关系；对员工“三提”，即提升工作效率、提升个人获得、提升工作体验；以数据驱动，提出“三化”，强调数据基础现代化、数据应用智能化、业务经营数据化。

苏州银行“三优三提三化”数字化转型目标

围绕“三优三提三化”的转型目标，苏州银行首先明确了全行数字化的内涵与定义。在顶层设计引领下，探索营销、产品、渠道、经营、运营、风控、财务、人力八大应用场景的数字化转型举措，并进一步审视洞察数据分析能力、数据基础和科技能力，有针对性地提出了优化方向。为了保障各领域转型能够顺利开展，苏州银行还设计了完整的管理机制，包括资源投入机制、协同机制、推动机制、文化建设机制等。最后，将上述一系列举措打包排序，形成三年转型实施路径，建立项目清单，分阶段、体系化地推动全面数字化转型。

资源调配和统筹协调，用一个班子管起来。数字化转型战略规划的落地需要由相应的组织统筹管理、协调推进，并严格做好过程管控和成效评估。中小银行的高管层除了需要及时了解数字化转型的进程，也需要了解转型过程中遇到的各种困难和问题，构建通畅的信息反馈通道。扁平灵活的跨部门转型组织能有效应对多个挑战，包括对大型项目集群的跟进、对项目严格客观的监督、跨部门沟通协调等，有利于降低沟通成本，提升项目审核的客观性。

苏州银行设立了三个层次的数字化转型推动组织，分别为领导小组、工作小组、专项工作组。领导小组主要负责评估数字化转型建设计划、目标、预算，统筹协调，调配资源；工作小组主要负责分解数字化转型年度考核指标，推进转型项目开展与落地，解决建设中的各种问题，及时汇报转型进程，评估目标达成情况；专项工作组主要负责落地实施各转型项目，定期反馈项目进展情况。

过程管控和成果落地，用一张热力图标出来。成立专职数字化转型推动组织，对相关项目进行过程管控，确保转型方向不发生偏移、转型成果得到落实、转型价值得到体现，对中小银行数字化转型具有积极的促进意义。

考虑到推动难度较大、行内人才缺乏，苏州银行引进外脑，成立了数字化转型项目管理办公室（Project Management Office，PMO）工作组，专职负责全行数字化转型项目的推动工作，通过制定作战图、路线图和任务表、进度表、责任表对转型项目进行全过程管理和阶段性成果检视，建立了评估、考核等工作机制。针对正常推进、风险预警及进度滞后的三类状态，采取差异化的应对措施。另外，建立了定期汇报制度、四个层级的议事机制，以及规划滚动修编机制，每年对数字化转型的规划内容和预算进行事前制定和事后灵活修订，确保目标达成。

价值评估和转型追踪，用一个目标定下来。全面的数字化成熟度评估可以帮助中小银行认清自身所处的数字化发展阶段，了解存在的不足，对标先进同业，有利于确定下一阶段的推进方向和重点工作。

苏州银行以业务价值为导向和驱动力，从客户体验提升、员工减负提能、业务创新扩张、管理高效精细四个方面对各个转型项目制定量化的业务价值目标，对项目价值有效衡量，持续追踪项目成效。苏州银行每年应用数字化成熟度评估模型对决策、营销、渠道等15个领域进行数字化成熟度评估，并与上一年水平进行对标，形成数字化成熟度评估与优化报告，以此核验当年数字化转型的成效，明确第二年持续优化提升的方向。

引智造血和文化宣贯，把一类人才抓起来。数字化转型归根结底由人驱动，因此，数字化人才的培养是摆在中小银行面前一道必须解决的难题。苏州银行将数字化人才细分为三类，分别是：数字化领导者、数字化专业人才、数字化应用人才，针对这三类人群，分别制定了有针对性的培训和培养计划。对数字化领导者，主要通过引入专业课程、专家专题面授等形式提升各级管理者的理念和认知水平；对数字化专业人才和应用人才，主要通过设计专业系列培训课程、组织实战演练等方式培养和提升实际应用能力。同时，通过外部引智和内部造血，苏州银行还以咨询项目、高校合作等方式引入外部人才，以科技部、数据部作为数字化人才培养、输送基地，建立数字化人才专业序列，完善人才激励机制，提升内部数字化人才的培养能力。

一旦将数字化转型内化为每个中小银行从业人员的自驱力，必将极大地推动银行数字化进程。对于中小银行来说，采用高频率、多样性、年轻化的方式进行数字文化宣贯，循序渐进建立数字化氛围是切实可行的做法。苏州银行进行了一些尝试，比如，编制数字化转型资讯（电子版），以每月一次的频率向全行通报各转型项目推进进度、展示取得的阶段性成果，定期发起专题讨论，搜集业内热点新闻等。

守正与出新

未来中小银行数字化转型之路

2022年1月，中国银保监会发布了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，高屋建瓴地为中国银行业，尤其是中小银行指明了数字化转型的方向和路径。对照《指导意见》梳理自身现状和不足，找准重点突破的方向，明确未来一段时间的转型目标，制定切实可行的行动计划，是大部分中小银行的当务之急。

总体来看，大部分中小银行数字化转型往往经历三个阶段，第一个阶段为“数字化转型启蒙阶段”，中小银行初步具备数字化意识，开始将生产环节与资产通过系统和数据进行积累和转化。第二阶段为“全面线上化阶段”，中小银行将业务流程、交互界面等全面向线上迁移。展望未来，随着数字化水平的提升，中小银行将基于分析与洞察驱动业务，释放数据资产的价值，实现高度的智能化与定制化，迈入第三个阶段——“全面数据化”阶段。在整个演变过程中，有三个方面将影响中小银行数字化转型的进程。

知己知彼，“一绘到底”数字化转型战略规划。中小银行在数字化转型的起步阶段，首先需要充分、客观地认识自身的数字化能力，充分了解各层级数字化转型的痛点，以支撑后期有针对性的数字化转型举措。在战略蓝图的绘制上，中小银行需“一绘到底”，根据战略愿景和发展目标明确重点任务、资源投入、配套机制等，并落实到牵头人员，确保各条线、各部门深度参与、协同配合。在数字化转型战略落地过程中，应结合行业领先实践，以及中小银行自身特色和资源禀赋，按照重要性和紧迫性程度，筛选出核心转型任务，管理机制和协同机制与数字化举措同步落地，并与任务实际牵头部门保持高频沟通，确保相关部门对该任务的理解与认知到位，保证任务方向始终清晰明确。

建立自上而下的数字化转型组织机制，确保战略有效落地。数字化转型产生价值需要经历较长周期，对中小银行是不小的挑战，保持战略定力是关键。中小银行可通过设立多层级的转型推动组织，自上而下明确和传递高管层意志，落实领导负责制，保证理念一致，确保本行数字化项目顺利开展。比如，设立领导小组，作为“舵手”负责整体资源调配、考核机制制定、项目工作计划的调整，把控数字化转型的方向；设立实施小组，作为“大副”，负责把控项目进度、分析改进方案、解决项目建设中的问题；设立执行小组，作为“水手”，负责各个数字化转型项目的预算以及落地实施。此外，中小银行还需配套优化全行数字化转型议事机制，畅通上下沟通渠道，控制跨部门、跨层级的沟通成本。

设定目标，围绕实际业务产出引领转型工作。中小银行应以实际业务产出为目标引领数字化转型工作，重点从紧迫性、必要性两个维度考虑数字化转型项目的价值，拆解目标、跟踪目标、达成目标，客观评价项目执行和完成情况，全面总结经验教训，不断提升数字化水平。

（本文原载于《中国银行业》杂志2022年第6期）