李想的有限理想

文/任雪芸

编辑/王芳洁

造车这场仗，越来越像口水仗。

7月4日，问界M7发布仪式后，华为常务董事余承东接受采访时表示：“说增程车不够先进是胡扯”。

随后，长城旗下魏牌CEO李瑞峰连发六条微博，实名diss增程技术，说“做增程的闷声发大财就好了，大嘴何必说出来”。

作为市场上为数不多走增程技术路线的新能源汽车品牌，要说起“发大财”，问界肯定赶不上另一品牌——理想。就在不久前，理想的第二款车型L9上市，依旧是增程车，短短几天已经预定出去了3万辆，一度连系统都被订单给挤瘫痪了。

但是自从理想的第一个车型理想ONE上市以来，有关增程技术的争议从未止息。正如李瑞峰所言，这款总体来说属于拿来主义的技术，被很多人认为已经落后了。

但李想却坚持了这条技术路线，根据此前的采访，他选择这个技术路线，是基于当时的三个认知：充电网络不理想，纯电出行体验差；纯电动SUV电池包成本昂贵，成本在10万元以上；中大型SUV所需电池包重量惊人，需要额外投入的车身轻量化成本过高。

其实不仅对于技术领域，可以说，从各方面来看，李想都是一名非常强化认知的企业家。例如他曾在媒体上分享，“从普通人到顶尖领袖的五个认知楼层”，“如何保持快速的认知进化”，“如何更好地成长和认知世界，这是我的100条具体建议”…

一个从理想离职不久的管理人员认为，李想是一名彻头彻尾的认知主义者。他第一次对此有所感知，是在理想的新员工培训上。培训材料上写道：理想汽车的人才观是认知主义。

所谓认知主义，其实是源于格式塔心理学派的一种教育体系，这个学派认为学习是人们通过感觉、知觉得到的，是由人脑主体的主观组织作用而实现的。然而，就一般而言，这个学派认为学习是依靠顿悟的，而不是依靠尝试和错误。

这当然是一种典型的教育体系，但似乎与企业家精神有悖。当后者第一次出现在中国的商业社会当中，就已经被赋予了两种内涵——冒险精神和创新精神。这两者无一不需要尝试，无一不以试错为代价。

而李想似乎更倾向于基于现实世界，构建自己的认知体系，想好了，再去行动。

他从经验中走来，正在向现实索要经验的溢价。

01

在商界，最有名的认知主义者大概就是乔布斯了。

李想确实希慕乔布斯。

在今年夏天的采访中，李想对记者说：“任何一个做产品的人都会去研究苹果，都希望自己能够把产品做得跟苹果一样，但是我很少看到一个企业把苹果到底在做什么真正研究清楚。”

上述离职员工也告诉我们，在内部，李想总是会拿理想的一些像素与苹果进行比对，例如简洁的审美。有段时间李想要求公司全员都要读《疯狂的简洁》，一些员工还被他们的领导要求写读书笔记。

李想自己也曾提过书中的案例，例如苹果和戴尔的官网对比，他试图告诉人们，戴尔的网站页面做的有多么繁杂，苹果多简洁。因此得出结论，苹果做的更好。

在上述采访中，李想也建议记者，“可以去看很多乔布斯的采访，甚至把《乔纳森传》《库克传》和《乔布斯传》结合在一起来看苹果背后的很多思考。”

显然，这些书他都看过，然后得出了两个结论，苹果大概有两个内核，第一个是如何把非常极致奢侈的东西变成一个大家可以够得着的，第二个是必须在体验上和技术上做出非常独特的创新。“我觉得这是苹果一切的核心，让你多花一点钱，获得过去好几倍价格才能拥有的、不敢向往的能力。”

但很难说，以上这些“苹果的核心能力”，是不是乔布斯式认知主义的全部，因为它们看起来多少有些商业的实用主义。无论是“够的着”，还是“多花一点钱”。

至少在一部分人看来，乔式认知还是以颠覆式创新为轮廓的，通过超前的认知，扭曲现实力场，定义而非满足人们的需求，最终形成一种穿透时间的产品。

这个轮廓非常符合明茨伯格对于战略流派的定义。在《战略历程》一书中，他将战略学派定义为六种，其中即有认知学派。

无论是乔布斯还是李想都很符合认知学派的某些特征，例如这个学派的战略家大多是自学成才的，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成。

但要知道，在明茨伯格的框架里，认知学派也分为两种，第一个分支倾向实证主义，而另一种更倾向于心智主义。

很显然，乔布斯是第二种，但李想看起来更像是第一种。这种战略家会将知识的处理和构建，看作一种试图勾画客观世界的结果。

上述李想的前员工认可我们的一种判断，他不认为理想在进行某种颠覆式的创新，大多数的创新都是渐进式的，比如三联屏、六座，以及更好的增程技术。这家公司在实际运营过程中，似乎更像丰田的改善型管理，即感知-决策-行动-复盘。

但他对此表示理解，“在三家新势力公司当中，理想其实拿到的牌最差：创始团队不豪华、得不到投资人的认可，首个项目SEV流产。不过，在有限的资源下，如果能用手中的牌打出最大的赢率，这是一个创业者想要的。”

据了解，其实在理想内部，一直也有纯电开发平台。但显然，这并不是李想本人对于技术路线的认知发生了颠覆，其实李想一开始就想做纯电车，除了首款SEV不幸流产之外，他还在等待技术路线的成熟，即800V超高压充电能被规模商用。

此外，今天，当我们回过头来看，理想的技术路线选择时，不难发现主要的认知锚点之一是成本。

但随着技术的发展，电池成本早已今非昔比。2021年，工业和信息化部部长肖亚庆表示，与2012年相比，电动汽车的动力电池成本下降了85%左右。

于是，明年，理想的第一款纯电车型也要发布了。其实，这种基于实证的认知迁移，例子还有不少。

比如，和其他新势力一样，理想曾经试图出海，但是增程车在欧洲没有政策优势，于是公司就把目光聚焦在了美国市场。一度成立了一个团队来探索，大概七八个人，但不过半年时间，公司便有了结论，美国市场不需要一家中国公司。

最近，这个团队已经解散了。

02

一位汽车行业人士向我们提供了一种说法，就三家造车新势力而言，蔚来有用户，小鹏有技术，而理想有产品。

尽管从原则上来说，任何一个企业一定是希望三者兼而有之的，但在李想面前，三者的权重显然不同。

如果说技术路线是在成本权衡后的选择，那么用户运营的方式，则更接近于理念本身。接近理想人士告诉我们，这家公司希望与用户保持成年人的关系，不需要特别“跪舔”，你有买车的需求，我刚好能提供好的产品，这就足够了。

就李想本人而言，大概是由于他之前的创业经历就在媒体行业，所以对于时下的营销手段也保持一定的警惕。他不想过于依赖于媒体，担心有一天会被卡脖子，所以，一直要求将理想自己的社交媒体账号打造成大V。

不能否认的是，李想被视作理想最强的产品经理和营销专家，后者在前不久得到了一次集中验证。当理想定义L9是“500万以内最好的家用旗舰SUV”时，市场有被震撼到。

关于“司机身份”的争论也在网上掀起了巨大的争议，但同样也给L9带来了巨大的免费流量，现在，大部分网民对理想塑造的几个概念了然于胸，L9是家庭用车，它的后一排右侧座位预装了小桌板，却没有给司机位后方的左一装，因为那样影响安全。

家庭用车的定位，是李想在后发的情况下，能够迅速打开局面的重要原因，它赶上了多子化的趋势，又将理想ONE的价格精准锚定在30万区间，“这个区间的6座车，你打着灯笼也只能找到一两个，比如汉兰达和凯迪拉克的XT6，居然之前就没有人能看见。”上述汽车产业人士表示。

在上述人士看来，产品的定义能力，是作为产品经理的李想的核心竞争力。

当然，一个产品从规划到现实，也还有很长一段路要走。所以，为了实现高性价比的奶爸车，如李想本人所言，他选择了增程技术路线。

与此同时，在整个公司的运营过程中，成本管控贯穿始终。

迄今为止，理想只发布了两款车型，理想ONE和L9。一方面，精简SKU符合爆品逻辑的原因，另一方面，这也是基于汽车产业本身而进行的选择。

众所周知，在一辆车量产之前，大量的成本已经预付出去了，其中包括时间成本，毕竟一辆车在研发过程中，就需要很长时间的研发和数次测试工作。

但更重要的是，一个新车型要实现量产，需要向供应链上游厂商进行定制化采购，大量零部件需要根据车型研发和开模，另一厂商人员表示，其实到了这一步，一辆车的大部分成本已经被覆盖了。

显然，越少的车型，意味着越少的成本规模，也意味着单一车型有更高的销售规模。有史以来，汽车产业都是规模经济，这的确会帮助理想更早地触摸到盈亏平衡线。

根据今年一季度数据，理想汽车收入增长到95.6亿元，同比增长167.5%，与此同时，毛利率从去年同期的17%涨至22.4%。非美国公认会计准则净利润为人民币4.771亿元（7530万美元）。

而衡量一家企业是否在健康运转的指标，除了盈亏之外，更核心的是现金流的状况。在一季度，理想经营性现金流为正，达到了18.3亿元，截至3月末，该公司的自由现金流高达511.9亿元（80.7亿美元）。

上述理想前员工更表示，在理想内部，把现金流看得很紧，这家公司有一个叫作“元均产出”的指标，即衡量一块钱的投入会带来多大的效益。

并且，企业总会有很多问题需要解决，但是李想会问，这些问题是不是当下就必须解决的，还是以后解决也可以，如果是后者，问题通常会被搁置起来。

03

让我们继续看看精简车型，到底为理想带来了什么。

截止到2022年7月，理想ONE最新月销量为11496辆，2022年累计销量为47379辆，在SUV中月销量排名第1名，年销量排名第1名。

据了解，在理想内部，对于推车节奏，大家其实有过议论，毕竟在成立7年后，这家公司才推出了第二款车型，不少人都觉得太慢了。“但是李想很坚持，也没有人敢去讲。”一位接近理想的行业人士告诉《最话》。

但如今的现实，又让他觉得，李想的决策无比正确。

当基于经验所作出的判断，带来了正反馈，经验主义就会被持续复用。

李想是一名连续创业者，在成立理想之前，他先后创立过泡泡网和汽车之家。他曾这样总结自己的三段创业经历：第一次创业他只关注竞争，最后没有赢。第二次创业，他更关注用户，然后赢了这个市场。到了第三次创业，他更关注组织。

当然，李想对于第二次创业的记忆，一定不止于赢。

2008年，汽车之家资金见底，李想先是险些被内部高层逼宫，后来，为了缓解资金压力，接受了澳洲电讯7600万美元的注资，但失去了55%股份，后来增至75.1%。到了上市时，李想的股份已经被稀释至5.3%，最后落得了个退出的结局。

于是，曾经经历过的不安让他对理想汽车的控制欲达到了极致。

翻阅财报，我们发现，截至2022年2月28日，李想持有理想汽车的22.8%的股权，有70%的投票权。回看创业初始，李想曾表示，要把董事会控制在自己手里。他说，控制董事会是不能谈的条件，董事会必须由我来控制。

至于第三次创业的关注点中，关于组织的建设，李想的想法是建立一个认知主义的组织。

2019年，李想报名了湖畔大学，和阿里集团学术委员会主席、湖畔教育长曾鸣讨论组织和战略。他认为阿里的厉害之处在于，用组织构建了 “超级大脑”，借助超级大脑进行战略共创。回去之后，他便参考这套体系创立了理想自己的 “理想汽车战略分析法”（LSA，Li Strategy Analysis）。

去年初，理想用 LSA 共创了 2025 年卖 200万台车的战略。

但是，一位理想离职员工认为，一个组织的良性发展，除了理念和结构的搭建之外，微观但是必要的是对组织内人才的招留育用。至少在他就职期间，针对工作技能的培训是非常少的，因为理想倡导“成年人文化”，认为成年人应该自己解决技能问题。

公司仅在新员工培训时，发了一本《高效能人士的七个习惯》，并提供了相关配套课程。至于为什么是这本书，大概也是受到了投资人王兴的影响。

另一个让他觉得和理想化组织有差距的现象是，公司里有相当的老人文化氛围，很多老人对于新人也不算友善，而在9级以上的高级别管理人员中，大多数都是老人，尤其是早在汽车之家时期就跟着李想的元老。

其实李想不是没有着意于向外寻找，但是现实是新来的高级管理者，存活率不高。今年年初，入职一年多的理想汽车CTO王凯离职，这个曾经在伟世通供职过8年的技术专家，曾被视为理想汽车研发提速和投入加大的重要推力。

尽管公司于当事者本人都没有披露去职的真实原因，但一位内部员工告诉《最话》，理想原本既有总工程师，又有CTO，尽管理论上前者主要管制造，后者管软件，但实际上这两个高级别岗位的工作边界有一定的模糊。

王凯走后，其主管的工作由理想总工程师马东辉接手，而马东辉为理想的联合创始人，在理想之前，他是三一重工车身有限公司的研究院院长，并无担任一线造车工作的经验。

这种情况在企业界其实常见，因为像降落伞一样“飘进”公司的管理者，不仅会带来新鲜的能力，也会产生痛苦的磨合，和试错的成本。要想让这些人都落地生根，就需要一个具有高度容错性的组织。

在一位离职员工看来，理想的这种氛围是相对稀薄的，尽管在新员工培训中，公司表示过“鼓励尝试和试错”。

这是一个需要警醒的问题，一旦一家公司的容错率较低，便不会有多少人愿意决策，并且为之买单。于是这家公司还将强烈依赖创始人的认知。

看起来这样的结果也并无大碍，毕竟理想是李想的理想。但是一个恐怕有些尖锐的问题是，没有一个人的认知是毫无边界的。

不久前，在理想发生了这样一件事，L9车型的发布原定计划是在今年的4月中下旬，此前，车身设计已经定稿，前保设计是从几个版本中挑选出来的，是李想本人更倾向的相对先锋的版本。

预热图本来也已经发出去了，发布会的筹备甚至已近尾声。

突然有一天，李想找整车产品经理商量，然后通知相关部门，“前保造型有重大调整”，所有的发布会、媒体资源也都被统统叫停。原来，网络媒体“新出行论坛”根据预热图进行了测评，结果显示，大多数受访者都觉得“前脸不好看”。

最终，因此次的修改，理想付出了一笔不小的额外成本。

当然这本无可厚非，但据我们了解，这件事还是在这家公司内部引起了一些吐槽。毕竟大概从4月份开始，随着经济的下行和疫情形势的严峻，李想已经开始要求公司节衣缩食，准备过冬。

随后，无论是绩效262分布盘点，优化人员、缩减预算、解约应届生、还是费用的层层审批更加严格，种种迹象都表明，“抠厂”更“抠了”。

但是针对这笔意外开销的必要性，无论是李想还是其他的高级管理者，都没有给大家一个解释。