被制裁三年整，华为开始寻找下一个余承东

2022年5月16日，华为被美国列入“实体清单”整三年。

一系列的改变都是从三年前的这一天开始的。华为及附属70家公司与美国企业之间合作断联，随后谷歌不再为华为提供GMS框架服务，导致其失去海外市场，接踵而至的是多家美国芯片断供。

尽管在相当长的一段时间里，华为的消费电子产品，尤其是高端手机仍然保持着很高的销量及市场占比，但负面效应还是在2021年彻底显现了，这一年，华为消费者业务结束了近十八年的正增长态势。近50%的收入跌幅，暴跌82%的销量都在诉说着一个事实：拿着数量最多的5G标准必要专利的华为，因为缺少5G芯片，在高端机市场上缺席了。

于是，这架满是弹孔的战斗机只能转航。在华为内部，自去年下半年开始，变革越来越密集地发生。

例如，去年10月，华为开始了军团制组织战略，军团的级别很高，由任正非亲自领导。首期五大军团分别为煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源。

五个月后，也就是今年3月，华为又举行了第二批军团的成立大会，这次是十个，包括电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体（音乐）军团、运动健康军团、显示芯核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

“做大规模，多打粮食，创造社会价值，实现战略突围。”这句口号被打在了公屏上，与之相匹配的是，华为军团的地位在此被史无前例地拔高，是和各大BG同级别的程度。

当然，在华为内部，变革不仅只在设立军团层面，例如整个公司的组织架构已经作了一次迭代，原本隶属于华为CBG的终端芯片业务部“海思”独立，成为了一级部门；消费者业务BG在业务上也进行了扩展，并更名为终端BG。

然而，在谈到这些变革时，多位了解华为的人士均表示，其最重要的变化还是军团制。过去，在云、管、端的纵向业务布局下，华为靠一套成熟的SOP和精细化的预算管理体系，就可以实现大组织模块下的大循环。

但随着5G的发展，各行各业先后步入了数字化变革的深水区。而这也意味着华为的业务布局不再只是纵向的，它需要横向为不同产业提供差异化的解决方案。“原来的BG，不够深入场景，内部协同也有问题，会出现前段拉不动后端资源的情况，所以就要搞军团，搞小循环。”一位接近华为人士对《最话》表示。

对于拥有技术富矿的华为来说，这些数字化变革的深水区，既是机会，也是在经历了美国制裁后，不得不去跋涉的领域。

在3月份的军团大会上，任正非说，华为军团的目标就是做到世界第一，不达目的绝不退出团队。实际上，这个目标和12年前，选择余承东来带领华为消费者业务时是一模一样的。

01

军团被推到了台前。

一位接近华为的人士告诉《最话》，成立军团的初衷在于华为有技术储备，客户也有相应的诉求，但是一旦华为对接至客户端，二者之间的矛盾便出来了。究其根本，一方面在于行业，一方面在于企业端和客户端之间对于需求的理解如何同频。

可以说，华为对军团的期待在于，细分至行业，把一个行业难题吃透、挖透，缩短技术研发链条，提升响应速度，从而能更快速地形成解决方案。

华为轮值董事长胡厚崑在2022年分析师大会上验证了上述观点。

他提到，华为在帮助客户数字化转型的实践中，发现客户的问题和华为的技术，不能很好的匹配。“一方面，现有的技术满足不了客户的需要，另一方面，即便有些技术客户想用，但没办法有效组合起来，形成解决方案。”

业务导向是华为军团诞生的第一层逻辑，而往下看，伴随着历史发展和公司规模发展演化，眼下仍没有走出危机的华为，它要的是一个又一个能打胜仗的团队，“进攻”的重要性不言而喻。

在任正非公开场合的叙述体系中，军团借鉴于谷歌。最早出现在2014年《纽约时报》的报道中，这个特殊组织由博士、科学家、工程师和营销专家组成，根据任的定义，华为的军团是通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。

其实这种敏捷型组织，在华为的历史上并不是首次出现。早在20年前，还是一个创业公司的华为，为了求生存于爱立信、诺基亚、西门子等巨头之下，便从研发、营销、财务、交付、售后等各个部门抽调力量组成团队，直面客户需求，定点击破一个又一个的订单。

靠着这些团队，华为一度把当时的一些大企业打得溃不成军。

如今，这个非常时期又回来了，不过这一次不一样的是，华为需要以大公司的身份去对战一众行业巨头。

看似对外，实则首先需要解决的问题在内部。

此前，华为监事会副主席丁耘在公开场合透露了变革的决心，表示不管是产业军团、产品组合军团、还是行业军团，都希望通过军团来协同公司的各个组织，来面向产业、面向行业，来构筑解决方案的竞争力。

但核心问题在于，军团真的能打破华为的组织边界吗？ 

在组织层面，似乎每个大公司都逃不开的内部流程的冗余。在传统工作流程中，销售部门，研发部门，工程部门等多部门协作下，流程长、产品重复建设、甚至也会有抢客户的情况，内部持续角力。一位曾在华为工作多年的人士确认，这些问题华为都有。

上述人士告诉《最话》，华为的研发，产品，市场、交付都是不同的体系，军团制可以更好的协调资源。“你看，十五个军团的主官级别都很高，因为只有他们才可以调的动内部资源。”

动作与决心一致，军团的重要性被提到了无以复加的重要地位，与运营商BG、企业BG、消费者BG 同属一个等级。华为对它们的期待是，这些先头部队需要像二十年前一样深入对手腹地，想尽办法获得客户的信任，从而为集团打下一笔接一笔的订单。

而区别于原有的BG架构下，军团补充了懂研发、懂技术、懂产品的人，在销售和服务以外，尽可能去缩短链条运作，打通快速简洁的传递过程。

也就是说，军团实际扮演着架构师的角色，通过采集客户需求，定制化生成解决方案，而在这个解决方案中，集团的各项业务可以模块化地嫁接进来，从而实现现有业务的横向打通和深度链接，激发各个BG的组织活力。

以电力行业为例，在深入行业洞察以外，华为结的的是更大的一张网。华为企业BG电力数字化军团CEO孙福友认为，在电力业务链条中，结合华为所聚焦的场景，这个服务方案中，有的是现有业务的连接，从华为云服务、ICT的产品（比如波分、数通），到终端、数字化能力。

02

当我们去讨论军团能不能帮华为打出一个数字化的下半场时，一个不可避免的问题是：如何去避免未来再次被卡脖子？

答案首先是，去做那些“能做的生意”。

多位了解华为的行业人士确证了华为缺芯的事实，而这一现状也引起了华为整个营收结构的调整。根据2021年年报数据显示，三大业务模块中，运营商业务和消费者业务均呈下滑状态。

一方面，国内5G大建设走入末期，而海外市场，受制约的华为也很难再拿到更多的订单。另一方面，过去的2021年，手机市场排位变化下，华为手机出货量一再下滑，而且受芯片影响，当下的华为手机业务正在脱离5G的主航道。

一位接近华为的人士告诉《最话》：“当三个业务中，有两个都受制于人，在现阶段，华为需要的是集中资源去做增量。”

这个增量首先是规避了全球供应链痛点的业务拓展。目前来看，无论是面向传统领域的数字化业务，还是面向硬科技领域的业务，华为选择的方向均在国内芯片产业链能够承接的范围内。

仅以光伏领域来看，2012年起，中国公司在光伏逆变器产品和技术上开始反超国外，而华为在2014年跻身全球前三，2015年至今，光伏逆变器出货量连续6年蝉联世界第一。

就终端业务而言，当高端手机缺位后，华为重点发展的是“1+8+N”的全智慧场景，在这个场景下，多数的智能硬件，例如智慧屏、智能手表等，对芯片的要求不高。

而在汽车业务上，一位资深汽车行业供应商认为，因为受美国打压，所以华为没有选择造车，而是造汽车的“灵魂”，也就是操作系统，“如果没有这件事，华为肯定是要造车的”。

据了解，华为发展汽车业务的路线是“华为不造车，聚焦ICT技术，提供智能网联汽车增量部件，帮助车企造好车”。按照规划，未来华为汽车智能业务将以1个全新的计算与通信架构和5大智能系统为核心，在智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联和智能车云，以及激光雷达、AR-HUD等全套的智能解决方案领域，与国内外汽车厂商进行深入合作。

同时，这个增量也来自于基于华为自身优势的业务整合。例如在15个军团中，每一个给相应行业提供的数字化解决方案，都要以云计算为基础。目前，就国内的云供应商而言，阿里云的市场份额占比最大，接下来是华为云和腾讯云。其中，华为云起步并不早，而另外两家公司都是互联网企业，在链接客户方面也有自己的独特优势。

那么华为云的优势是什么呢？另一位接近华为的人士认为，在硬件老本行基础之上，华为正努力向软件服务商转型。同时，在任何一项业务中，华为依旧链接了其硬件优势。 “相较于阿里云，华为云仅把云作为打入行业的一个工具，后面同时连接的是一整套硬件产品线。”

在遭遇制裁之前，硬件一度是华为的优势，而硬件最大的特点就是标准化。显然，当下华为要做的事已经变了，它要去无限接近每一个细分行业，每一个客户的需求，并提供一对一的服务。

于是，无论是B端还是C端，“硬件+软件”路线是华为试图区别于当下厂商杀出红海的一个抓手。在这背后，统一交付的逻辑开始无限贴近于定制化。

03

2010年12月3日，任正非召开了由徐值军、郭平、余承东等高管及华为终端200多名核心骨干参加的“高级座谈会”。

在这次会议上，任正非重新定位终端业务，明确了华为在手机终端领域做全球第一的目标，同时理清了内部华为终端、运营商业务、企业网三大业务主线，并对终端业务做出了三个核心指示：产品上转向高端；市场上转向自主品牌；用户重心上转向消费者。

顶层设计确定下，华为曾在小范围内掀起了一场组织上的变革，整合了旗下所有面向消费者的业务，如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务，组成了消费者BG。同时，在无线、市场、研发等领域立过大功的余承东被任正非选定，出任了华为消费者BG CEO、华为终端公司董事长。

砍掉白牌运营商定制机、整合产品线、抓芯片、抓用户体验，甚至亲自下场微博为华为手机造势，余承东颇为激进的动作并未在初期给出乐观的成绩，甚至于华为终端的销量从2011年的1.5亿台降至1.2亿台，一度在内部引起了“倒余运动”。

好在任正非以一句“不支持余承东的工作就是不支持我”止住非议，余承东得以大展手脚。最终，从2010年至2019年，在他的掌控下，华为消费者业务营收309亿元增长至4673亿，翻了整整15倍。

但现在，华为的消费者终端业务显然承受了特别多的压力，因为即使华为的技术和质量再牛，没有芯片也难做出高端手机。2021年，华为消费者业务同比减少了2400亿收入。

于是，4月20日，华为消费者业务被正式更名为华为终端业务，全面进军商用领域，为政府及各大行业定制打造PC、平板、智慧屏等产品，政企日常/差旅办公、无纸化会议系统、学校计算机教室教学管理等场景都能定制。

显然，商用终端对芯片的要求不高，同时可以作为解决方案的一部分，被提供给行业客户，对于终端BG来说，这是市场的开拓，对于整个集团来说，也是客户资源的复用。

在华为的高管中，余承东算是外界最为熟悉的一位。一方面当然因为消费者业务toC，与大众的链接更深，另外一方面也因为余承东敢说大话，并且还能让它实现。

当消费者业务受挫后，余承东显然把更多的荷尔蒙用到了智能汽车业务上。和当初做手机一样，他也说过大话：  “华为进入汽车行业，目标就是做到第一！”。

不过就目前而言，华为的智能汽车解决方案业务只能说刚刚上路。公开资料显示，首款搭载华为全栈智能解决方案的量产车极狐阿尔法S版至今一年；赛力斯SF5和问界M5先后开进华为体验店，但销量离余承东所说的2022年30万辆相差甚远。

近日，余承东自己公开表示，说30万完不成，第一年能完成10万、20万辆已经是奇迹，但他仍然坚持成为世界第一的目标。

当华为在新的领域寻找下一个余承东时，余承东继续前行。某种程度上，在发展过程中，企业与个人的关系既高度绑定，又相互离散。一个企业有一个企业的长征，一个人有一个人的长征。